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今天看到微博上有一个热点事件， 是一个关于某公司做的一个监控员工离职倾向的软件，从截图中可以看到员工访问招聘网站的次数，还有投递的简历以及搜索的关建词等等信息，通过这些信息分析员工的离职倾向。然后我发一个微博，说了一下，我以前工作过的公司无论外国公司还是中国公司都有这样的情况，收到一些人来问我相关的情况，所以，我想还是写篇文章详细地说一下，我对这种事情的看法。
本文分成下面个部分：
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MegaEase 是我创业的公司，主要是想把云计算（PaaS/SaaS层）的那些高可用高并发的分布式技术普及到那需要对技术自主可控的公司，这样就不需要去使用不能自主可控的闭源系统或是大公司的云平台。我于2016年开始成立MegaEase，从早期8个人，直到今天有20来个人，我们从一开始到今天都是在远程工作的公司文化。因为我很喜欢《Rework》这本书，写这本书的公司叫37signal（现名basecamp），这家公司在发《Rework》这本书的时候，整个公司只有16个人，分布在全世界8个城市，这种Geek的公司的文化很吸引我，所以，在我决定创业的时候，我就止不住地想成立这样能够远程工作的公司，于是，远程工作的团队文化就这样成为了MegaEase的基因。下面我会分享一下，我们公司的远程工作文化和其中的一些问题，最后还有一个工作协议。
我们在早期的时候，8个员工来自5个城市，现在的20来个员工来自8个城市2个国家。虽然我们现在使用“共享办公室”，但是本质上，我们的整个文化是远程工作的文化。在2017-2018年度，我们公司产品商业化以来，公司早期的8个工程师在远程工作的状态下成功支持了得到的老罗的跨年演讲活动，以及其它几个客户，一方面验证了用户愿意付费购买我们的产品和服务之后，另一方面也有一些不错的收入，客单价都在百万左右。还记得当时，有几个投资人并不相信我们连个办公室都没有，而且8个人分布在5个城市，觉得我们是个骗子公司（哈哈）。在过去的一年，我们通过我们的产品和服务帮助银行电信互联网等公司进行了他们的系统架构的改造和升级，让复杂和高门槛的分布式技术和架构可以被更多的企业所掌握所应用。这说明，远程工作是没有什么问题的。实际上远程团队远程工作真的不新鲜，Github上有个Repo维护着一个支持远程工作的公司列表，还有一个跟远程工作相关的Awesome索引。
当然，自从我创业以来，我身边就一直有好些不同的声音质疑远程工作。听过他们的理由后，我能够理解他们的疑虑和困惑，因为管理的确是一个很复杂的事，因为要面对的是极为复杂的人，所以，有这些疑虑也是正常的。下面是我的一些经验和分享。先说宏观管理，再说微观实践。
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那一年，我加入了某知名公司的某知名部门，在办公室中，我看到了到处都挂着——“努力就会成功”的条幅，这个部门中大多数员工的邮件签名都会有“努力就会成功”，我感到一种热血沸腾的气氛，这是我在多年工作来都没有感受到的，当时挺高兴地能和这样一群人工作，也没多想。直到有一天，我看到这些高级的软件工程师们把自己关在又挤又吵的会议室中，拼命地加班，真是拼命，周一到周日，每天早上10点到凌晨3点甚至凌晨5点，连国庆节都来上班，就在这样的环境和状态下，连续干了三个多月……上线前，QA找到了1000多个bug（你没看错，就是一千多个），最后这个项目用了1年多的时间来返工，本来一个6-8个月的项目，团队被打了鸡血想在3个月内完成，最终却花了近两年的时间来返工……（要知道，我以前在外国公司工作，外国老板看到团队在长时间加班会感到焦虑的，因为加班通常代表着有不好的事情正在发生……）
所以对此，我是有点看不懂的，看不懂的是，为什么这么一群聪明的人，放着明亮宽敞的办公桌不用，硬要挤在一个又窄又小又吵又热的小空间里工作，而且要这么透支地写那么重要的很关键的系统级的代码……这就好像，一架在一个小作坊里被人加班加点赶工出来的飞机，谁敢坐啊？！老实说，这群工程师真是很优秀的工程师，他们完全是可以做得更好的……但是却做出了如此蹩脚和糟糕的系统……他们说，这样坐在一起可以做到快速沟通，然而，我觉得这恰恰是一种没有章法的表现。
也是在这家公司，在这个项目烂尾一年前，公司感到了危机，CEO号召全体996，举全公司之力从董事长到下面基层员工对抗外部所谓的威胁，有的部门为了表现，甚至997，然而，在一年后，做出了一个烂得不能再烂的软件，最终以失败告终，很多人包括CEO也因此下课……
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（本来，这篇文章应该在5月份完成，我拖延症让我今天才完成）
前些天，有几个网友找我谈绩效考核的事，都是在绩效上被差评的朋友。在大致了解情况后，我发现他们感到沮丧和郁闷的原因，不全是自己没有做好事情，他们对于自己没有做好公司交给的事，一方面，持一些疑义，因为我很明显地感到他们和公司对一件是否做好的标准定义有误差，另一方面，他们对于自己的工作上的问题也承认。不过，让他们更多感到沮丧的原因则是，公司、经理或HR和他们的谈话，让他们感觉整个人都被完全否定了，甚至有一种被批斗的感觉。这个感觉实在是太糟糕了。
因为我也有相似的经历，所以，我想在这里写下一篇文章，谈谈自己的对一些绩效考核的感受。先放出我的两个观点：
1）制定目标和绩效，目的不是用来考核人的，而用来改善提高组织和人员业绩和效率的。
2）人是复杂的，人是有状态波动的，任何时候都不应该轻易否定人，绩效考核应该考核的是事情，而不是人。
我个人比较坚持的认为——绩效分应该打给项目，打给产品，打给部门，打给代码，而不是打给人。然而现在的管理体制基本上都是打给人，而很多根本不擅长管理的经理和HR以及很多不会独立思考的吃瓜群众基本上都会把矛头指向个人，所以，当然会有开批斗会的感觉。
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四年前，我在QCon上演讲了一个《建一支强大的小团队》（整理后的PPT分享于这里）提到了工程师文化，今天，我想在这里再写一篇关于工程师文化的文章，一方面是因为我又有了一些想法和体会，另一方面，因为我也正走在创业的道路，毫无疑问，要建一个有浓重的工程师文化的团队或公司，所以有必要把自己的相关想法形有成白底黑字的“字据”，以供打自己的脸——“要是未来没有做到，这篇文章就打我未来的脸” || “这篇文章太幼稚了，未来的我会打我现在的脸”，当然，如果要打脸，我希望是前者。
Again，这篇文章不是招人的贴子，因为我觉得，招聘第一重要的事，不是发招聘广告或是找猎头挖人，而是先得让自己变成一个能配得上真正工程师的公司，然后再谈吸引人的事。
看看最近二十年来社会的发展，计算机和互联网已经渗透到了这个社会的每一个角落，各式各样的计算机技术成为了整个世界发展的强大引擎，各式各样的创新，无论是业务创新还是技术创新，都是依托于技术的快速演进，技术成了解放生产力提高社会运作的效率的中坚力量。以美帝为首的技术创新公司着着实实的改变着这个世界和人类的生活和生产习惯。
今天，每个从事计算机行业的技术人员都应该感到幸运，因为，我们不但选对了行业，也出生在了正确的时代，可以感受到前所未有的刺激和变化，相比起我们的父辈，我们的人生，能经历这样的时代，实在是一种幸运。所以，选对了职业并出生在了正确的年代的我们，此时只需要思考的一个问题，那就是，我是否呆在了正确的地方用正确的方式做事？
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在《这多年来我一直在钻研的技术》这篇文章中，我讲述了一下，我这么多年来一直在关注的技术领域，其中我多次提到了工业级的软件，我还以为有很多人会问我怎么定义工业级？以及一个高可用性的软件系统应该要怎么干出来？这样我也可以顺理成章的写下这篇文章，但是没有人问，那么，我只好厚颜无耻的自己写下这篇文章了。哈哈。
另外，我在一些讨论高可用系统的地方看到大家只讨论各个公司的技术方案，其实，高可用的系统并不简单的是技术方案，一个高可用的系统其实还包括很多别的东西，所以，我觉得大家对高可用的系统了解的还不全面，为了让大家的认识更全面，所以，我写下这篇文章。
首先，我们需要理解什么是高可用，英文叫High Availability（Wikipedia词条），基本上来说，就是要让我们的计算环境（包括软硬件）做到full-time的可用性。在设计上一般来说，需要做好如下的设计：
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昨天，我看到一个新闻——雅虎取消了QA团队，工程师必须自己负责代码质量，并使用持续集成代替QA。 同时，也听到网友说，“听微软做数据库运维的工程师介绍，他们也是把运维工程师和测试工程师取消了，由开发全部完成。每个人都是全栈工程师”。于是，我顺势引用了几年前写过一篇文章《我们需要专职的QA吗？》，并且又鼓吹了一下全栈。当然，一如既往的得到了一些的争议和嘲弄;-)。
有人认为取消QA基本上是公司没钱的象征，这个观点根本不值一驳，属于井底之蛙。有人认为，社会分工是大前提，并批评我说怎么不说把所有的事全干的，把我推向了另外一个极端。另外，你千万不要以为有了分工，QA的工作就保得住了。
就像《乔布斯传》中乔布斯质疑财务制度的时候说的，有时候，很多人都不问为什么，觉得存在的东西都是理所应当的东西。让我们失去了独立思考的机会。分工也是一样。
所以，为了说完整分工这个逻辑。请大家耐住性子，让我就先来谈谈“分工的优缺点”吧。
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我之前写过一篇叫《加班与效率》的文章，从概念上说了一些我对“效率”的认识，但是那篇文章趋于概念化，对于一些没有经历过这样的环境的同学来说，可能会觉得太抽象了。很早以前就想写一篇更具体一点的，可执行的文章与《加班与效率》这篇文章相辉映，并再把我两年前在杭州QCon上的那个“鼓吹工程师文化”的《建一支强大的小团队》（新浪微盘）的观点再加强一下。
但是我遇到了一些思维方式上的麻烦——我讲的总是从我的经历背景出发，没有从其它人的经历背景来讲。这就好像，我在酷壳里说了很多东西（比如：专职的QA，Code Review很重要，编程年龄，创业的，Rework的……），有好些人觉得是不可能甚至太理想，其实我说的那些东西都是实实在在存在的，也是我所经历过的。于是，不同的经历，不同的环境，不同的眼界，造成了——有些人不理解我说的，而我也不能理解他们所说的。
所以，过去的这段时间我一有机会就找一些人交流并观察一些身边的事情，并去试着跟从和理解那些我不能理解的东西。现在觉得差不多了，所以，写下了这篇文章。（但越是去理解对方，我就越坚持我的观点，所以这篇文章可能还是会出现鸡同鸭讲的情形，无所谓了）
本文不讨论任何业务上的效率问题，只讨论软件开发或是软件工程中的效率问题。虽然产品和业务上的效率问题是根本，但是因为本文不是拉仇恨的，我也不想混在一起谈，所以请原谅我在这里先说开发团队的，以后重新开篇文章专门谈产品和业务的。
我下面会罗列几个非常典型的开发方式——软件开发中的“锁”，接力棒式软件开发，保姆式软件开发，WatchDog软件开发，故障驱动式软件开发。
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（这篇文章缘由我的微博，我想多说一些，有些杂乱，想到哪写到哪）
这两天，在微博上表达了一下Code Review的重要性。因为翻看了阿里内部的Review Board上的记录，从上面发现Code Review做得好的是一些比较偏技术的团队，而偏业务的技术团队基本上没有看到Code Review的记录。当然，这并不能说没有记录他们就没有做Code Review，于是，我就问了一下以前在业务团队做过的同事有没有Code Review，他告诉我不但没有Code Review，而且他认为Code Review没用，因为：
1）工期压得太紧，时间连coding都不够，以上线为目的，
2）需求老变，代码的生命周期太短。所以，写好的代码没有任何意义，烂就烂吧，反正与绩效无关。
我心里非常不认同这样的观点，我觉得我是程序员，我是工程师，就像医生一样，不是把病人医好就好了，还要对病人的长期健康负责。对于常见病，要很快地医好病人很简单，下猛药，大量使用抗生素，好得飞快。但大家都知道，这明显是“饮鸩止渴”、“竭泽而渔”的做法。医生需要有责任心和医德，我也觉得程序员工程师也要有相应的责任心和相应的修养。东西交给我我必需要负责，我觉得这种负责和修养不是”做出来“就了事了，而是要到“做漂亮”这个级别，这就是“山寨”和“工业”的差别。而只以“做出来”为目的标准，我只能以为，这样的做法只不过是“按部就班”的堆砌代码罢了，和劳动密集型的“装配生产线”和“砌砖头”没有什么差别，在这种环境里呆着还不如离开。
老实说，因为去年我在业务团队的时候，我的团队也没有做Code Review，原因是多样的。其中一个重要原因是，我刚来阿里，所以，需要做的是在适应阿里的文化，任何公司都有自己的风格和特点，任何公司的做法都有他的理由和成因，对于我这样的一个初来者，首要的是要适应和观察，不要对团队做太多的改动，跟从、理解和信任是融入的关键。（注：在建北京团队和不要专职的测试人员上我都受到了一些阻力），所以跟着团队走没有玩Code Review。干了一年后，觉得我妥协了很多我以前所坚持的东西，觉得自己的标准在降低，想一想后背拔凉拔凉的，所以我决定坚持，而且还要坚持高标准。
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微博上看到了这么一个贴子，就像以前在《腾讯，竞争力 和 用户体验》中批评过腾讯说自己的核心竞争力是员工加班一样，我顺着Winter的回复也批评了一下这个微博——
“靠加班超越对手？！劳动密集型么？我要是对手的话，我就来趁机挖人了，直接摁死你……//@寒冬winter: 当一个管理者的智慧无法衡量一支团队的产出的时候，他就会把“工时”当做最后的救命稻草，死死抱住——这是他唯一听得懂的东西了。”
然后，@玄了个澄的在微博里at我说，他在微信里看了@Fenng 关于加班的言论，希望我评论一下。我看了一下大辉的文章，虽然写得有点散乱，但是我和他的一些观点还是很类似的，我主要在这里加强一下我的看法。
认为加班是公司的核心竞争力，或是超越对手的手段，是一种相当 Ridiculous 的想法。这说明管理者们已经想不到自己公司的核心价值了。
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